FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE NUEVAS INICIATIVAS EMPRESARIALES.

“ el éxito de una nueva iniciativa empresarial consiste en conseguir estar en el momento adecuado, en el lugar adecuado, con todos los recursos (financieros, comerciales, humanos, productivos) adecuadamente combinados para hacer lo previsto en el tiempo y con los costes previstos”

Si quieres asesoramiento personalizado online o presencial para crear o hacer crecer tu empresa consulta nuestra Web EMPRENLAB o comunica con nosotros enviando un correo a luisrs@economistes.com

Emprender es un camino difícil pero los nuevos empresarios, casi siempre llevados por un exceso de optimismo tienden a minusvalorar elementos tanto internos como de su entorno que resultaran cruciales para dar viabilidad a sus iniciativas y conseguir consolidarlas en el mercado.

Las propias experiencias de muchos de ellos y los fracasos que inevitablemente conllevan nos han permitido, después, recopilar una serie de errores que no por aparentemente simples dejan de ser comunes a una gran proporción de los que empiezan. Estos errores condicionan en muchas ocasiones la viabilidad de las nuevas actividades empresariales

No se trata en absoluto de factores aislados, sino que por el contrario están íntimamente relacionados y combinados y es difícil hacer abstracción de uno solo de ellos como causa del fracaso o del éxito.

Uno de los principales problemas con los que los nuevos empresarios se tiemnen que enfrentar son aquellos que tienen que ver con las dinámicas de marketing y comercial.

En este sentido uno de los instrumentos que más información puede aportarnos sobre nuestro propio negocio es un estudio de mercado. Por una parte evalúa la demanda (quien es nuestro cliente, que quiere comprar, donde y cuando compra, cuales son los motivos de la compra, cual es su disposición a pagar,…); y por otro la competencia (Quienes son, que tipo de productos ofrecen, con que calidad, condiciones de cobro, servicio post-venta,…).

La falta de un análisis mínimamente serio sobre estos dos factores puede conducir a posicionar el producto de manera inadecuada al mercado, asignarle un precio excesivamente elevado (o excesivamente bajo), a no saber exactamente quien es el cliente objetivo, a la desviación entre el producto ofertado (su calidad, su precio o cualquier otra de sus características) y las verdaderas necesidades de nuestro cliente, a no tener capacidad para definir los argumentos de venta que son verdaderamente efectivos, a no ser capaces de prever las reacciones de nuestros inmediatos competidores o a no establecer con acierto la localización mas adecuada para nuestro negocio (por criterios de proximidad al cliente o problemas de sobrecompetencia).

Pero si este es un problema cuya resolución se nos presenta en un estadio anterior a la puesta en marcha, no menos importantes son, una vez iniciado el negocio, los problemas de falta de dinámica comercial de los nuevos emprendedores muchas veces mas formados en aspectos de producción de sus propios productos o servicios que en las técnicas de la venta que permitirán la captación de clientes

Innovación. Por otra parte es necesario tener la capacidad para diseñar productos o procesos que sin ser rotundamente novedosos (por los peligros que ello comporta) permitan una diferenciación de los ofrecidos por nuestros competidores (nuevas aplicaciones para productos ya existentes, nuevas formas de hacer llegar el producto al cliente,...). Los productos muy diferentes pueden tener problemas de aceptación en el mercado, por los propios hábitos de consumo de nuestro cliente, o requerir para superar esta barrera de gastos en promoción y publicidad desorbitados para nuestras posibilidades inversoras.

Los socios. pocos y bien avenidos. En cuanto a la decisión sobre posibles socios es necesario limitar su numero a los mínimos razonables En términos generales se podría decir que solo es necesario un socio cuando puede aportarnos una capacidad comercial y/o financiera y/o técnica que el propio emprendedor no tiene. Por supuesto es necesario un profundo conocimiento previo, pero es aconsejable asimismo que la relación no sea mas que profesional.

Coherencia equipo fundacional - proyecto. multidisciplinar. En esta linea cuando se pone en marcha una iniciativa hay que contar con las experiencias y formaciones previas de los socios o colaboradores. Esas experiencias sumadas e integradas en un solo equipo multidisciplinar deberían no solo ser coherentes entre ellas y por tanto complementarias sino además serlo en referencia a las características especificas del negocio que se desea emprender.

No dominar la tecnología. En otro sentido, si bien es cierto que una de las condiciones para poner en marcha un negocio es el conocimiento previo de un sector o sistema de producción por parte de los emprendedores , es común la existencia de muchos nuevos empresarios que se aventuran en sectores sobre los que no tienen unos mínimos de información, formación y/o experiencia guiándose mas por intuiciones que por informaciones contrastadas.

No controlar las restricciones legales. A pesar de la importancia que en primera instancia pudiera prestar el emprendedor a la legalización de la actividad, probablemente por la existencia de multitud de administraciones y por ser el proceso relativamente complejo, lo cierto este factor no determinara en general la viabilidad de la nueva actividad y no es por tanto en primera instancia importante en nuestro análisis. Eso si, es necesario tener en cuenta aquellas actividades que por nocivas, productoras de ruidos, relacionadas con la manipulación de alimentos, reguladas por normativas especificas, etc… pudieran requerir de permisos especiales de mas complicada obtención. Y por supuesto es necesario controlar el tiempo que tardaremos en obtener esos permisos necesarios.

Por lo que hace a cuestiones de índole económico-financiera, uno de los errores cometidos comúnmente consiste en no encontrar una adecuada relación entre fondos propios,( recursos en efectivo de los que disponemos) y financiación ajena ( créditos de bancos o proveedores principalmente) que sea coherente con el resto de variables del negocio.

Los flujos de caja negativos. Por otra parte hay que tener en cuenta que los primeros meses de actividad generan una sobrecarga de pagos y por el contrario escaso volumen de ingresos efectivos. La incapacidad para prever esta contingencia así como su dimensión conllevan muchas veces el fracaso del negocio en sus primeros meses de actividad.

Elevada estructura de costes. Sobredimensión. Además la estructura de costes fijos de la empresa debiera ser la mínima necesaria para garantizar los mínimos de calidad y servicio exigidos por el mercado. La tendencia a la subcontratación que actualmente impera en el mercado se justifica aun mas en las pequeñas empresas que comienzan, como una formula para reducir el volumen de inversión inicial y afrontar las oscilaciones de la demanda

También es parte esencial del análisis económico financiero el calculo del umbral de rentabilidad, que expresado en unidades físicas vendrá a ser el numero de productos que es necesario vender para llegar a igualar ingresos y gastos. Resulta sumamente importante para no iniciar negocios que por el volumen de producción y venta mínimos necesarios son demasiado grandes para nuestra estructura y potenciales humanos, comerciales o financieros. Pero no menos importante que el numero de unidades de producto es cuanto dinero representan esas unidades en coste y facturación y cuanto tiempo tardaremos en conseguir equilibrar nuestra cuenta de explotación y empezar a obtener beneficios.

Pero algo que diferencia a los emprendedores de éxito es su capacidad para negociar con absolutamente todos los colectivos tanto a nivel interno (trabajadores, accionistas, directivos,….) como externo (clientes, proveedores, colaboradores externos, entidades financieras o las propias administraciones publicas) Estos grupos tienen fundamental incidencia en la puesta en marcha y buen funcionamiento del negocio a traves de la búsqueda de la implicación de los trabajadores y directivos, las aportaciones al capital de la empresa, las condiciones más ventajosas de cobro a clientes y pago a proveedores, o en la obtención de créditos o subvenciones.

Por supuesto todos estos factores, y otros muchos, requieren en su análisis de una metodología. De ahí la necesidad de la elaboracion de lo que venimos a llamar Plan de empresa, otras veces llamado de viabilidad o de negocio. El Plan de Empresa es en definitiva la concreción escrita de todo el proceso previo de captación de información acerca de los aspectos del negocio a evaluar, analizando y ordenando esa información para poder tomar las decisiones necesarias en cuanto a aspectos comerciales, de producción, económico-financieros, infraestructurales, de recursos humanos y legales confirmando si efectivamente las intuiciones de que disponíamos al inicio son efectivamente realizables y reduciendo considerablemente el riesgo en el inicio de la nueva actividad.

Si quieres asesoramiento personalizado online o presencial para crear o hacer crecer tu empresa consulta nuestra Web EMPRENLAB o comunica con nosotros enviando un correo a luisrs@economistes.com